陕煤集团榆林化学有限责任公司

1 实施背景

陕煤集团榆林化学有限责任公司EG合成装置共有3个系列，EG反应器属于EG合成装置的关键设备，每个系列4台，3个系列合计12台。基于煤制乙二醇行业内EG反应器催化剂使用寿命短的普遍现状，公司每年需定期组织EG反应器催化剂的更换工作。

围绕更换催化剂工作主线，公司同步关注其它装置的运行情况，结合预防性检修管理理念，同时开展其它停运装置的缺陷消除、特种设备定检等工作，为生产装置的安全、稳定、长周期、高效运行提供保障。

2 实施过程

本案例以2025年1月份检修为例，详细分析煤制乙二醇企业大检修的管理过程。

大检修工作按照“8分准备2分实施”的原则展开，从前期准备工作到完工开车的全过程进行了周密的把控，过程涵盖了检修安全管理、质量控制、进度控制、激励杠杆设计等各个方面。

2.1 超前谋划（“8分准备”落地）

提前半年（2024年下半年）启动筹备，滚动完善计划，组织职能部室、工厂召开检修计划讨论会、检修资源协调会、重点检修项目专题讨论会对接等各类会议20余次；对常规检修项目、检验检测项目、带病运行设备进行研判，从物资准备、安全环保、工艺隔离等方面反复推敲可实施性和准确性，并根据设备运行情况滚动完善，最终确定检修项目571项。

制定详细的检修计划统计表，内容涵盖人、机、料、法、环等各个要素，确保生产力资源的精准配置，同时脚手架、吊车、防腐保温、临时用电、无损检测等检修措施项目提前完善，便于作业单位提前做充分的资源调配准备。

检修项目确定后，针对每一项检修计划，详细梳理其所需材料备件，实现检修项目与检修物资的精准快速匹配。

因检修工作任务重、工期紧，公司未对大检修工作独立进行外委，而是在现有维保队伍的基础上进行人员、机具的扩充，经过对检修计划及措施项目的详细梳理，最终在原有的700余人的基础上，在检修开工前5天临阵扩充至1000余人，临阵配置到位的同时又保证不缺位、不短缺，最大限度节约成本。

2.2 检修安全管理“严、细、实”

公司各级管理人员长期坚持以“如履薄冰、诚惶诚恐”的态度对待安全工作，始终坚持“严、细、实”的工作思路：“严”在标准、“细”在过程、“实”在成效，确保安全责任层层压实、措施精准落地。

（1）能量隔离突出严的基调。建立《能量隔离与上锁挂签管理规定》，依据规定制定能量隔离上锁挂签清单、工艺系统隔离上锁台账、安全阀上锁台账、电气仪表设备隔离方案，对于能量隔离的验证、测试、解锁过程严格按程序进行把控，确保工艺处置到位、能量隔离到位、上锁挂签到位，本质上确保检修安全。

（2）过程管控突出细的举措。制定并实施大检修期间安全环保管控方案，同时由安全、工程、工艺、机电仪和属地工厂组成“6人专班”联合检查组，24小时不间断对检修作业工艺隔离、安全措施落实、作业票证等各个方位安全管理进行全覆盖、全方位把控，化解作业过程存在的安全风险。

（3）现场防护突出实的氛围。规范基本的劳保着装要求，对现场直接作业人员及各级管理人员，均要求佩戴便携式四合一、护目镜、劳防鞋、反光马甲，最大程度减少现场安全风险。对于每一项作业都配有JHA风险分析清单，并经过各方技术人员至作业人员的层层交底确认，确保每一项防护措施落实到位。

2.3 质量双保障机制

实行分级管理、包片验收双保障机制，将C类设备检修列为常规项目，常规项目由维保单位+工厂共同确认检修工序，按质量验收单检点，逐条核实核验检修质量；将AB类设备检修列为关键项目，关键项目制定质量承包制，在维保单位+工厂过程质量验收的基础上，引入机电仪工程师包片负责验收机制，全方位跟踪关键检修数据，确保零返工率的质量目标。

2.4 进度控制

检修开始前制定多维度进度网络计划，融合开停车节点与检修节点，突出关键节点与关键线路，保证开停车与检修维修的无缝衔接。

检修过程中实行日清日结管理，各工厂联合维保单位每天下午17点开展当日检修进度情况回头看；公司大检修指挥部每晚19点组织相关职能部室、中心、工厂、检修单位召开检修调度会，通报检修目标进度，解决急难险重问题，协调检修作业资源，对于工作滞后情况进行预警，对偏离计划情况及时纠偏，确保进度可控。同时对于存在的安全环保、检修质量问题予以通报、考核，最大限度统一思想、协作联动。

2.5 激励杠杆设计

本次检修设置了专项的奖励基金，实施策略为按期完成给予基础奖励，提前完成给予阶梯式加奖，同步设置安全及质量否决项，避免盲目赶工的同时，确保关键项目按期、主要项目超前、进度质量可控。

专项奖励对于公司内部及维保单位单独进行设置，对于维保单位设置25万元总体奖励金额；对于公司内部，在设置基础奖励的同时，设置了总体进度突破奖，提前2天完成奖励300万元，提前4天完成奖励500万元，同时评选5‑10名在安全、质量、进度等方面表现突出的先进个人，每人奖励3000‑5000元。

最终大检修工作达到安全、质量目标要求，且整体上较原计划提前2天完成，各项奖励均按既定方案进行了兑现。

3 实施成效

大检修结束后，各装置一次性开车成功率100%，动静密封点泄漏率均在指标范围以内，催化剂投用情况良好，同时在2天内达到满负荷生产，72小时性能测试合格闭环。从协同效率、安全、质量、进度等四个维度进行总结分析，均获得可喜的成绩。

3.1 协作效率方面

对于检修人员的组织，公司采用提前锁定+临阵配置的方式，实现了原有12家维保单位人员从700余人扩充至1000余人的短时高效扩充，克服了多单位工作界面冲突、检修费用高的传统痛点。

3.2 检修安全方面

从源头能量隔离、严抓过程管控、作业人员防护等维度协同发力，实现了“零事故、零伤害、零污染”的既定目标，有效降低了作业风险。

3.3 质量控制方面

采取分级验收+工程师承包责任制的双轨制质量验收体系，有力推动了检修工作闭环，实现了检修合格率100%+缺陷消除率100%的既定质量目标，克服了返工率高的工作痛点。

3.4 进度控制方面

其它同类型乙二醇装置的单系列换剂检修时长均在28天左右，本次检修公司仅用时18天；并且克服了陕北地区极端严寒天气、停车时间紧急、资源配置困难等不利条件，创造了乙二醇EG换剂检修用时最短的行业记录，创造经济效益约3100万元。

本次检修结束后，公司分别于3月份、5月份又开展了两次轮换停车大检修，沿用相同的管理模式。随着每次检修的深入，公司不断挖掘管理过程中存在的瑕疵并持续完善，最终将检修实践经验固化为程序化、标准化的检修管理模式，实现了PDCA循环模式。

全方位立体化的大检修管理模式已在历次检修中得到充分的应用。大检修以“安全、质量、效率”为核心，高效整合内外部资源，实现了每次的既定目标，充分体现出公司统筹管理与承包商高效协同作战的能力。从决策层、管理层、执行层、支撑层等各个方位，从检修前、检修中、检修后各个维度，该管理模式可为大型煤化工企业的大检修工作提供示范案例。